Удержание нужного работника
Вторая функция зарплаты – удержание нужного работника: сотрудник должен решить, что он выбирает работать у вас. Многие наемные работники в ситуации торга о будущей зарплате пользуются прекрасной формулировкой: «Вы заплатите столько, сколько считаете правильным. А я посмотрю на сумму и решу, интересно ли мне с вами работать».
= Тут надо учитывать, сколько платят конкуренты, к которым он может пойти работать также. Но обязательно учтите и привходящие, не зарплатные факторы: атмосфера в коллективе, интересность работы, социальные льготы и пр. И самооценку работника – насколько он себя ценит? =
Сколько правильно платить зарплаты, чтобы работник за нее держался? В рамках того, что вы можете, - ту сумму, которую сотрудник считает «правильной». «Правильная» зарплата – это чисто субъективное ощущение, но для каждого человека оно существует. Маленькая зарплата вызывает ощущение «не ценят», «обманывают» и не хочется работать, потому что «неперспективно». Большая зарплата («большая» по ощущению сотрудника) расслабляет и не мотивирует работать лучше, потому что денег и так хватает с запасом.
Что же такое «правильная» величина зарплаты? Как можно ее определить?
Я, как руководитель, знаю, какие у меня возможности, далее я смотрю на запросы сотрудников. Этот знает, что он стоит дорого, эти считают себя середнячками, эта и эта согласны на минимум. Хорошо. Аналогично вношу коррекции, убеждаю в единственности выбора – и мы дружно работаем. У сотрудников теперь – «правильные» зарплаты.
= Кстати, и в личной жизни то же самое: один человек претендует на ваше внимание раз в месяц и совместного обеда в ядовитом фаст-фуде хватит ему далеко и надолго. Другому же надо платить пятью телефонными разговорами в неделю, а также дарить ей цветы (но не какие-нибудь там астрочки!). Ну а третий не пойдет к вам ни на кукую зарплату, кроме как соответствующую должности «вместе и навсегда».
И как в бизнесе, очень важен первый момент переговоров об оплате: как отношения начались, так они и пойдут. Уменьшить расходы (материальные и душевные) вам уже вряд ли позволят. Все это, однако, не отменяет и общих принципов (есть же тарификационная сетка на госпредприятиях!). Помните французское: «Если вы не водите жену каждый уик-энд в дорогой ресторан, то не имеете права требовать от нее верности»? Впрочем, это Франция – там и зарплаты другие… =
Управление трудовым поведением
Третья функция зарплаты – это управление трудовым поведением. Если Вы сформулировали перед сотрудниками их задачи и даже отдали конкретные распоряжения, это еще вовсе не значит, что теперь все будет выполнено качественным образом и в срок. Необходимо
- привлечь внимание сотрудника к тем задачам, которые перед ним ставятся
- замотивировать на их выполнение
- надо сделать работника управляемым в принципе
и политика зарплаты здесь может решить очень многое.
Если вы руководитель и хотите, чтобы сотрудник работал больше (качественнее, внимательнее, быстрее), у вас есть веер вариантов.
Вы можете повысить ему зарплату, чтобы он…
= Например, зарплата едва покрывает прожиточный минимум и ему приходится «крутиться», чтобы выжить. Вы даете ему деньги – у него освобождается время и силы – он начинает работать лучше. =
Вы можете пообещать повысить ему зарплату, если он…
= У него есть время и силы работать лучше, и этот сыр его замотивирует. =
Вы можете пообещать понизить ему зарплату, если он не…
= Товарищ боязливый, а за работу держится. =
Вы можете понизить ему зарплату, для того чтобы он…
= Сотрудник к работе привязан и не уйдет, а сейчас ему денег, похоже, слишком много и он не напрягается. Значит, стоит напрячь. =
И все это может сработать. А может не сработать ничего, потому что сам уровень зарплаты на работу сотрудников прямо не влияет, и принцип системности предлагает нам внимательнее посмотреть на еще один элемент во всем этом взаимодействии, а именно – на личность работника. Принципиально важным оказывается понять, что это за человек, каков его психологический портрет, каковы его ценности и цели.
Портрет работника
Вообще не работник: лентяй или пьяница. Если он пьет, то зарплата на качество (точнее, отсутствие качества) работы влияет мало: премии мотивируют его не к работе, а к выпивке, начинаешь штрафовать – не хватает на молоко его детям, а на бутылку он найдет всегда. Может работать интенсивно, но недолго.
Что с ним делать?
Первое – такое вообще на работу брать не надо. Если же на какую-то, обычно низкоквалифицированную, работу никто, кроме таких, не идет, то единственный выход – «метод сменной обоймы». Замысел в том, чтобы максимально упростить введение в курс дела, подготовить под такого человека рабочее место так, чтобы при необходимости заменять один экземпляр другим с минимальными потерями: так же легко, как меняется патрон в обойме.
= Присматриваться к человеку тем не менее имеет смысл всегда: бывает, что зарплата человека не держит, а вот уважение такой вроде бы совсем «не работник» - ценит. =
Денежник (Работник). Человек осознанно и конкретно ищет заработок, и, если есть возможность, работая больше, больше получать, эту возможность он использует всегда. Его устраивает и процент, и сдельная оплата труда, он готов работать и сверхурочно, но не за улыбку. Даже на праздники подарки и прочие знаки внимания предпочитает получать в денежном варианте, и тусовку на работе не понимают.
= «Я сам соображу, какой подарок мне себе купить!» =
Многие также не понимают, почему бы им не воровать.
= Впрочем, среди работников, ценящих прежде всего деньги, нередко встречаются и люди с совестью. =
Деньги – хороший поводок, и денежник как работник теоретически достаточно управляем. Практически же в России пока мало кто знаком с тем, что такое дисциплина рабочего поведения, и возможность точного, детального управления рабочим поведением такого сотрудника обеспечивается только системой «дискретной оплаты».
Карьерист. В этом названии нет отрицательного смысла: это просто работник, который ищет повышения и хочет сделать карьеру. Это самый управляемый тип сотрудника, но штраф для него страшен потерей не денег, а расположения руководства, и шелест ласкового голоса шефа в его сторону для него так же сладкозвучен, как и шелест «зеленых» в его бумажнике. Для него важнее не сам размер сегодняшней зарплаты, а отношение руководства к нему и связанные с этим перспективы служебного роста: будущие должности, функционал и количество работников под его началом.
= И за возможность приобрести необходимый опыт такие люди готовы работать долго, честно и даже от души. =
Зарплатник. Зарплатник напрягать себя не любит и ищет стабильную работу со стабильной зарплатой. Если часть зарплаты ему заменить пакетом социальных услуг (оплата транспортных расходов, медстраховка, оплачиваемые обеды и прочее), он будет еще более счастлив, потому что по большому счету ему нужны не деньги, а поддержание его привычного образа жизни. Главное для него обычно – дом, семья или его развлечения, а работа – это только место работы. Кормушка. Зарплатник отработал – и ушел.
Что управляет его рабочим поведением?
Зарплатник боится потерять свою кормушку, и, играя на этом (от замечаний в самой теплой форме до холодных предупреждений и штрафов), добросовестного выполнения его рабочих обязанностей добиться реально.
= Следите только за тем, чтобы все эти меры выглядели как «справедливые», иначе результатом будет не работа, а раздражение. =
А вот напрячь на сверхурочные или посадить его на процент вам удастся едва ли: личным временем и лишним усилием зарплатник не поступится.
Именно к типажу Зарплатника относятся совершенно парадоксальные данные о том, что повышение денежного вознаграждения влияет на работу только в пределах 15-20 процентов. То есть, если у токаря зарплата была 10000 рублей и вы повысили ее до 12000 рублей, он за это работать может лучше. Но если вы повышаете зарплату дальше, например до 15000 рублей, это только выкидывание денег на ветер: токарь будет работать так, как он может и хочет, а не как вам надо. Потому что он – Зарплатник!
Романтик. Романтик всерьез знает, что не в деньгах счастье.
= В других словах: не верит в свои силы зарабатывать их сколько надо. =
И поэтому вместо денег на работе ищет среду обитания по душе. Это может быть и дружеская тусовка, и любимая работа, главное, чтобы на работу тянуло.
= Вариант: чтобы ты понимал, что не идти ты не можешь. =
Если ты детский врач, о зарплате говорить смешно и главврач – урод последний, но у детей скарлатина, и ты пойдешь к детям, а не к другу в Центр шарлатанской медицины с нетрадиционными окладами.
= Романтик. =
Для сотрудников собеса работа – второй дом, и держит там не зарплата, а свой коллектив и понимание, что пенсионеры, как бы ни были они вредны и бестолковы, без тебя окажутся реально без куска хлеба.
= Романтик. =
Также и парень-программист: если ему понравилось ваше крутое оборудование с километрами памяти, он натянет на уши наушники и, покачиваясь под долбежку тяжелого рока, будет сидеть отлаживать программы, пока охранник не погонит его домой. Он не хочет уходить вечером с работы, потому что дома его ничего лучше не ждет.
= Тоже романтик. =
Да, Романтик работает самостоятельно, с энтузиазмом и от души, но именно поэтому управлять его трудовым поведением затруднительно. Если вы его в чем-то убедите, вам повезло, он, скорее всего, это учтет. Если же нет – как только вы отвернетесь, он все будет делать по-своему, потому что на его работе самый главный для него человек – он, а вовсе не вы, его руководитель. Да, от премий Романтики не отказываются и вычетов не любят, но всерьез стимулы и штрафы влияют только на настроение Романтика, а не на качество и интенсивность его работы. Им интересно, и они работают от души. А будет неинтересно, они начнут работать формально или уйдут, и зарплата будет не определяющим фактором.
Что делать с Романтиком, если от него нужна не просто работа, а такая, какая нужна вам? – Разбить выполняемую работу на трудовые функции и далее его дрессировать, как зайчика или песика, по всем правилам искусства дрессировки.
Система дискретной оплаты
Система дискретной оплаты состоит в том, что вы платите не единую зарплату за единый массив «работы в целом», а разбиваете выполняемую работу на трудовые функции и оплачиваете каждую функцию отдельно. Или не оплачиваете – если она на данный момент оказалась не выполнена. Внешне, по деньгам, это аналогично штрафу, но внутренне, по психологическому содержанию, совершенно другое.
= Одно дело – оштрафовать за прокол, другое – не оплатить работу, которая не выполнена. В первом случае, штрафуя, вы отнимаете его кровное и вы – его враг, во втором – не отдаете впустую кровное свое. Вы просто разумный человек. Финансово выходит одинаково, а психологически разница – огромная. =
Сколько и какие трудовые функции следует выделять?
В каждой профессии различных трудовых функций – десятки, и, как показывает практика, нет смысла учитывать выполнение по каждой из них, вполне достаточно поставить «на деньги» те, которые для вас особенно актуальны. Часто оправдывает себя схема, по которой половина зарплаты выплачивается всегда (как прожиточный минимум), а остальные 50% делятся на пять трудовых функций. Тогда, например, зарплата секретаря может включать следующие (проверенные годами) разумные доплаты:
- приход без опозданий – 10%;
- на деле занята работой (а не трепом или личными делами) – 10%;
- инициативность, бодрость и прилежание в работе (не спать, активно думать, искать возможности сделать лучше и быстрее) – 10%;
- корректность (отсутствие конфликтогенов в общении) – 10%;
- душевность и теплота в атмосфере общения – 10%.
Эта идея покажется заманчивой очень для многих руководителей, которые иногда годами не могут «построить» своих секретарей, но без одного дополнительного штриха ее практическая реализация может быть затруднительной.
Действительно, а кто должен вести этот учет и в случае чего формулировать претензии? Вы, руководитель? Да, вы можете это делать, но хлопот у вас хватает и без этого, кроме того, это слегка обвинительная работа (как бы ни была она справедлива) едва ли будет вам радостью. Но есть выход: делегирование этих полномочий. Кому? Тому, кому это ближе всего и территориально, и по кругу должностных обязанностей: самому секретарю.
В этом куда как более творческом варианте подхода нужную короткую записку-отчет готовит вам в конце месяца сама секретарь, где, анализируя свою работу, сама подводит себе итоги: «опозданий не было» (или были…), «работала без трепа и ссылок на плохое самочувствие» (или не совсем так), «за этот месяц научилась тому, освоила то, придумала дельное вот что…» (список прилагается), «конфликтогенов ни одного, тепла и душевна как обычно, спасибо шефу. Итого, считаю, заработала зарплату всю!»
Итого, хотя финальное решение по сумме зарплаты осталось, естественно, за вами, всю подготовительную зарплату вы с себя скинули. И это правильно. Другой серьезной плюс этой методы в том, что каждый месяц, не прилагая никаких специальных усилий, без нотаций и ругани, вы самым серьезным образом концентрируете внимание своего работника на главных пунктах его ответственности.
Система дискретной оплаты - не догма, а открытое поле для творчества, гибкий инструмент, позволяющий эффективно направлять и точнее настраивать работу и учебу сотрудников. Какие конкретно пункты для именно этого сотрудника или именно этой должности ставить на отдельную оплату, вы можете не угадать с первого раза, но никто не может помешать вам в следующий месяц выставить более продуманную систему. Более того, опыт одной организации здесь легко передается в другую аналогичную, и что касается работы администраторов и менеджеров, то опыт говорит, что на доплату имеет смысл ставить следующие пункты:
= Включающий не только манеру одеваться, но в большей степени манеру держаться, держать себя: походка, осанка, выражение лица. =
= Работать без отвлечений и тепа, проявлять творчество и инициативу. =
- Стабильность эмоционального состояния
= В штатной ситуации – заряжающая энергия и оптимизм, в ситуации трудной или конфликтной – спокойствие и внутренняя собранность. =
- Внимательное отношение к клиентам
= Заметить, быстро оказаться рядом, осветить улыбкой, дать разъяснения, помочь в затруднении. При конфликте – терпимость, понимание, доброжелательность. =
- Конструктивность в общении
= Готовность понять собеседника и умение выработать с ним согласие. Об этом вам всегда сообщат те, кто работает рядом, и во многих случаях вы почувствуете это сами. Или не почувствуете… =
= Точная подстройка к интересам клиента, яркая и увлекающая к покупке речь. =
Чтобы узнать свою настоящую зарплату,
вам нужно уволиться
Если вы работаете на кого-то на традиционном предприятии, можете быть уверены: вам недоплачивают. Принцип «объегорить», принцип «выиграл – проиграл».
= Издержки: частая смена кадров, взаимоотношения в коллективе по образцу «гадюшника». =
На эффективном предприятии работает принцип «выиграл – выиграл»: руководство заботится о достойной зарплате сотрудников, сотрудники заботятся о качестве своей работы и процветании фирмы в целом.
На традиционном предприятии, когда хороший сотрудник всерьез ставит вопрос о своем уходе, в девяти случаях из десяти ему вдруг предлагают все то, что было совершенно невозможно до этого: и отсутствующую должность, и другую зарплату, и что хотите еще.
= И приговаривая: «Мы ценим хороших сотрудников!» =
На эффективном предприятии такого не бывает: не потому, что здесь не ценят хороших сотрудников, а потому, что их ценят тогда, когда они работают, и платят им не занижая.
= А как быть, если предприятие государственное и оплата строго фиксирована? Как показывает практика, и тут есть варианты.
Из истории одного эффективного человека. «Когда я собрался уходить с такого, пусть любимого, но нерентабельного (для меня) производства, мне неожиданно предложили следующее: «Зарплату мы вам повысить не можем, хоть убейте. Но зато предлагаем меньше работать. За те же деньги – всего несколько часов в неделю». =
Если вы цените сотрудника, то платите ему,
пока он работает,
а не когда он собирается уходить.